מה ההבדל בין נרטיב למסר, ואיך בונים סיפור שמחזיק מהלך?

״צריך לחדד את המסר״ היא בקשה שכיחה כשמהלך אינו ברור. לפעמים באמת צריך לנסח משפט טוב יותר. במקרים אחרים הקושי עמוק יותר: אין הסכמה על מה שקורה, מדוע הוא חשוב ומה התפקיד של הארגון בתוכו.

נרטיב מספק את ההסבר הרחב שמחבר בין המציאות, הבעיה והכיוון המוצע. המסרים מבטאים חלקים ממנו במפגשים שונים עם הקהל. כשיש נרטיב ברור, קל יותר לבנות תקשורת עקבית גם כשהנושאים, הדוברים והפורמטים מתחלפים.

להתחיל בפרשנות של המצב

נניח שארגון מציע לעסקים שירות חדש. אפשר לתאר את המצב כפער טכנולוגי, כעומס על העובדים או כחוסר יכולת לקבל החלטות בזמן. כל תיאור מפנה את תשומת הלב למרכיב אחר ומוביל לציפייה אחרת מהפתרון.

הבחירה במסגרת, או Framing, צריכה להישען על המציאות ועל הבעיה שהשירות מסוגל לפתור. אם בוחרים הסבר שאינו מתאים לחוויית הלקוחות, ניסוח משכנע עלול ליצור הבטחה שאינה מחזיקה במפגש עם המוצר.

כדאי לשאול כיצד האנשים עצמם מתארים את המצב, אילו הסברים הם כבר מכירים ומה חסר להם כדי להבין את ההצעה.

לבנות רצף שאפשר לעקוב אחריו

נרטיב שימושי יכול לענות על כמה שאלות פשוטות: מה השתנה, איזה קושי נוצר, מדוע הדרכים הקיימות אינן מספיקות במצב המסוים ומה אנחנו מציעים לעשות.

הרצף הזה אינו חייב להופיע בשלמותו בכל פרסום. הוא משמש בסיס לעבודה. מצגת יכולה לפרוש אותו בהרחבה, סרט יכול להמחיש חלק ממנו, וכותרת יכולה לבטא את ההבטחה שנובעת ממנו.

חשוב להשאיר מקום לעובדות שאינן נוחות. אם קיימים מחיר, מגבלה או תנאי להצלחה, כדאי להבין כיצד הם משתלבים בסיפור. נרטיב אמין מאפשר להסביר גם מורכבות.

להפריד בין רעיון מוביל לבין סיסמה

סיסמה יכולה לעזור לזכור כיוון, אבל היא לא תמיד מסבירה אותו. כדי לבדוק אם יש נרטיב, אפשר לבקש מהצוות לספר את הסיפור בלי להשתמש בכותרת של הקמפיין.

אם מתקבל הסבר ברור ועקבי, הכותרת כנראה נשענת על בסיס. אם כל אחד מספר סיפור אחר, כדאי לחזור להגדרת הבעיה והתפקיד של המותג.

אין צורך שכולם ישתמשו באותן מילים. צוות מכירות, מנכ״לית ויוצר תוכן יכולים לדבר בקולות שונים, כל עוד הם אינם מציעים הסברים סותרים לאותה הצעה.

אותו נרטיב יכול לייצר מסרים שונים

נניח שחברה מציעה מערכת שמרכזת מידע ניהולי. הנרטיב יכול להיות שסביבת העבודה השתנתה, המידע מפוזר בין יותר מערכות ואנשים, ולכן מנהלים מקדישים יותר זמן לאיסוף תמונה ופחות זמן לקבלת החלטות. תפקיד החברה בתוך הסיפור הוא להחזיר את המידע לתמונה אחת שאפשר לפעול לפיה.

מתוך אותו נרטיב אפשר לגזור מסרים שונים. למנכ״ל אפשר לדבר על תמונת מצב לקבלת החלטות, למנהל צוות על פחות זמן באיסוף מידע, ולמשתמש היומיומי על צמצום דיווח כפול. המסרים משתנים לפי השאלה של הקהל, אבל כולם נשענים על אותו הסבר למציאות.

לתרגם את הנרטיב למפת מסרים

אחרי שמגבשים את ההסבר המרכזי, אפשר לבנות מסרים לפי שאלות שהקהל שואל. מה יוצא לי מזה? למה עכשיו? למה להאמין? מה יידרש ממני? לכל שאלה נדרש מענה שמתיישב עם אותו סיפור.

רצוי לצרף למפה דוגמאות והוכחות שהארגון רשאי להשתמש בהן. כך לא משאירים לכל דובר להמציא ביסוס בזמן אמת.

אפשר גם לסמן ניסוחים שמייצרים אי הבנה. אם מילה מקצועית נשמעת לקהל אחרת מכפי שהארגון מתכוון, כדאי להחליף אותה או להסביר אותה במפורש.

מתי העבודה הזו נחוצה במיוחד

בניית נרטיב יכולה להיות שימושית כשמציגים שינוי משמעותי, מסבירים שירות מורכב, מחברים כמה תחומי פעילות או מתמודדים עם פער בין תפיסת הארגון לתפיסת הקהל.

כשהמסרים מתפזרים, כדאי לבדוק איזה הסבר משותף חסר להם. לפעמים דווקא העבודה על הסיפור הרחב היא שמאפשרת להגיע בסוף למשפט קצר וברור. ליווי בתהליך הזה מחבר בין החשיבה האסטרטגית לבין האופן שבו הדברים יישמעו בפועל.